Bertille Mazari : « Face aux géants du numérique, l’alternative coopérative existe »

À quel moment avez-vous compris que la gouvernance des outils numériques était un enjeu démocratique autant qu’un enjeu technologique ?

Cette conviction n’est pas née d’un déclic isolé, elle s’est construite progressivement, au fil de plusieurs trajectoires qui se sont rejointes. Du côté d’IndieHosters, elle remonte à 2015 : l’idée que s’émanciper des GAFAM sans sacrifier le confort ni la fiabilité devait être possible a guidé leurs expérimentations dès le départ, jusqu’au lancement de Liiibre en 2020.

Pour d’autres membres du collectif, la bascule s’est faite au contact direct de l’actualité des plateformes : le rachat de Twitter transformé en machine à désinformation, les grandes entre prises technologiques récompensées pour leur soutien politique, la suppression des équipes de vérification des faits chez Meta. Ces épisodes ont rendu très concret ce qui pouvait sembler abstrait : quand une poignée d’actionnaires décide seule des règles de modération, de la manière dont les données circulent ou de ce qui reste visible, ce n’est plus un choix technique, c’est un choix de société qui s’impose à tout le monde sans consultation.

C’est cette prise de conscience partagée, que la manière de produire et de gouverner un outil numérique a des conséquences politiques aussi réelles que ses fonctionnalités, qui a rapproché nos structures fondatrices et donné naissance à LaSuite.coop.

La souveraineté numérique est aujourd’hui un terme très utilisé. Quelle est votre définition
concrète de la souveraineté numérique ?

Nous préférons une définition qui empêche les raccourcis, parce que le terme est aujourd’hui galvaudé. Pour nous, la souveraineté numérique tient sur trois piliers, et il en faut trois, pas un ou deux : le logiciel, la gouvernance et le modèle économique.

1.Le logiciel doit être ouvert et libre : le code peut être audité, modifié, redistribué, personne n’en détient les clés seul.

2. La gouvernance doit être partagée et démocratique : les personnes qui utilisent l’outil doivent pouvoir peser sur ses orientations, pas seulement l’utiliser.

3. Le modèle économique doit préserver l’indépendance de l’organisation qui l’a choisi, sans la rendre captive d’actionnaires dont l’intérêt est d’extraire de la valeur plutôt que de servir un usage.

Si l’un de ces trois piliers manque, on retombe dans une forme de « souveraineté washing ». Héberger du logiciel propriétaire en Europe ne fait pas une souveraineté, pas plus qu’un logiciel libre piloté par une gouvernance fermée. C’est la combinaison des trois qui change réellement la nature de la dépendance.

De nombreuses organisations affirment vouloir sortir de leur dépendance aux GAFAM, mais peu franchissent réellement le pas. Quels sont selon vous les principaux freins à cette transition ?

Le principal frein n’est presque jamais la volonté. Les équipes avec qui nous échangeons sont, pour la plupart, déjà convaincues sur le fond. Ce qui bloque, c’est la complexité perçue du passage d’un outil à un autre : migrer des historiques de mails, des agendas partagés, des habitudes de travail installées depuis des années, cela demande du temps et fait peur, y compris quand l’intention est là.

À cela s’ajoutent des effets de réseau très concrets : une organisation seule ne décide pas toujours de son environnement numérique, elle doit rester compatible avec des partenaires, des financeurs ou des prestataires encore installés sur les outils dominants. Et il y a enfin une question de confort acquis, ces suites sont connues, leurs raccourcis sont mémorisés, et changer implique une phase d’inconfort avant de retrouver de la fluidité. C’est précisément pour lever ce frein que nous travaillons à un outil de migration facilitée : une bonne intention ne devient un vrai changement que si le chemin pour y arriver est rendu suffisamment simple.

LaSuite.coop s’appuie sur des logiciels libres et un hébergement européen. À partir de quel moment peut-on réellement parler d’autonomie numérique et non simplement de relocalisation de services ?

Il y a une distinction importante à faire. Relocaliser un service, c’est déplacer géographiquement le point de dépendance sans changer sa nature. On peut très bien héberger un logiciel propriétaire chez un prestataire européen et rester tout aussi dépendant d’un éditeur qui garde seul la main sur le code, les évolutions et le prix. L’autonomie numérique commence quand les trois piliers évoqués plus haut sont réunis en même temps.

Le code doit être ouvert et vérifiable, pas seulement le serveur qui le fait tourner. La gouvernance de l’outil doit être partagée avec celles et ceux qui l’utilisent, pas concentrée chez un unique éditeur. Et le modèle économique doit permettre de rester dans une logique de commun plutôt que dans une logique d’extraction. Nous insistons d’ailleurs sur le fait que le problème des GAFAM ne se limite pas à leur origine géographique, leur caractère propriétaire et fermé est tout aussi central. Un logiciel fermé hébergé en France reste un logiciel fermé.

Votre projet s’inscrit dans le prolongement de la dynamique initiée autour de La Suite Numérique de l’État (DINUM). Comment articulez-vous cette ambition de commun numérique avec un projet entrepreneurial coopératif ?

Nous voyons cette articulation comme une répartition des rôles plutôt que comme une tension à résoudre entre le public et l’entrepreneurial. C’est le modèle que nous avons défendu au FOSDEM cette année ; la DINUM développe et maintient ces communs numériques, pensés pour répondre aux exigences d’une administration qui gère des données sensibles à très grande
échelle. LaSuite.coop prend le relais là où l’État ne va pas : elle déploie ces outils et les rend accessibles à des organisations qui n’auraient jamais pu y accéder autrement, puisque l’offre de l’État reste réservée aux agents publics. La communauté qui rejoint la coopérative oriente à son tour l’évolution de ces outils par ses usages et ses retours.

Aucun partenariat ne nous lie formellement à la DINUM. Ce qui nous relie, c’est une communauté de travail. Nous remontons des bugs, nous participons aux discussions des différentes feuilles de route et nous contribuons aux réflexions sur la pérennité du code dans la durée. Cette articulation nous semble d’autant plus nécessaire qu’un commun porté uniquement par une administration reste exposé aux aléas des calendriers électoraux. Aujourd’hui, rien ne garantit qu’un changement de gouvernement ne remette pas en cause demain des choix pourtant éprouvés aujourd’hui.

Une coopérative, avec sa gouvernance et ses sociétaires propres, peut porter ces outils dans la durée, indépendamment des cycles politiques. C’est cette complémentarité, un commun amorcé par la puissance publique et prolongé au delà de l’administration par une structure coopérative pérenne, qui nous semble être une voie crédible pour faire tenir des communs numériques sur le long terme, sans dépendre uniquement de la volonté politique du moment ni du capital risque.

Le logiciel libre est souvent présenté comme une garantie de souveraineté. Pourtant, beaucoup de projets open source restent dominés par quelques acteurs privés… Comment évitez-vous ce risque ?

C’est un risque réel, et nous pensons que le logiciel libre à lui seul n’en protège pas automatiquement, précisément parce qu’il ne couvre qu’un des trois piliers de la souveraineté numérique que nous avons décrits plus haut. Sans communauté élargie et gouvernance partagée, un projet open source peut tout à fait finir piloté par une seule entreprise qui en concentre la maintenance,
l’expertise et donc le pouvoir de décision. Notre réponse tient en deux choix structurants.

D’abord, la forme coopérative elle même : LaSuite.coop est une SCIC où chaque sociétaire dispose d’une voix, quelle que soit la taille de son investissement, ce qui empêche mécaniquement qu’une seule structure concentre le pouvoir de décision. Ensuite, notre communauté organisée en archipel : le projet réunit plusieurs structures fondatrices indépendantes, et nous avons vocation à accueillir d’autres éditeurs dans cette gouvernance à mesure que le projet grandit, plutôt que d’intégrer verticalement chaque brique sous une seule bannière. Nous travaillons enfin à documenter et partager le code que nous améliorons avec la communauté, pour que la maîtrise technique ne reste jamais enfermée chez une seule entité.

Quel est aujourd’hui votre modèle économique et comment comptez-vous atteindre un équilibre financier durable sans recourir aux mécanismes qui caractérisent les grandes plateformes numériques ?

Notre modèle économique repose sur les cotisations que versent les organisations qui utilisent nos outils, calculées selon leur taille et les services déployés, une petite association ne paie pas le même tarif qu’une fédération nationale. Nous parlons de cotisation et non d’abonnement, et ce choix de vocabulaire porte une différence réelle : en cotisant, une organisation ne paie pas seulement un prestataire pour un service, elle contribue à un commun et participe à le faire vivre. C’est cette activité courante, indépendante de toute levée de fonds, qui finance l’hébergement, la maintenance et l’accompagnement des structures que nous servons au quotidien.
Pour financer notre développement, nous avons en revanche fait un choix différent de celui des grandes plateformes : plutôt que de lever du capital risque, nous mobilisons des parts sociales auprès de nos sociétaires.

Ce capital sert à investir dans notre croissance, élargir l’offre, accompagner de nouvelles structures, ouvrir de nouveaux services, il ne finance pas notre fonctionnement courant, qui repose sur les cotisations. Nous avons structuré cet investissement en paliers progressifs : le premier objectif, 200 000 euros, permet de consolider notre socle et d’élargir l’offre aux coopératives, et les paliers suivants ouvriront le service à davantage d’organisations à mesure qu’ils seront atteints. Cette progression par la mobilisation collective plutôt que par la levée de capital risque nous semble être une garantie en soi : nous grandissons à la mesure de l’adhésion réelle au projet, sans jamais faire dépendre la pérennité de la coopérative elle même de cette dynamique de campagne.

Au delà de quelques millions d’euros, nous ne visons pas la constitution d’une méga structure. Nous préférons l’idée de créer un fonds de dotation pour essaimer des structures similaires à la nôtre sur le territoire, à la manière dont des coopératives comme Biocoop ou Enercoop ont privilégié un réseau de structures à taille humaine plutôt qu’une structure unique et dominante. C’est aussi une manière de penser différemment des GAFAM sur ce terrain là.

Dans une coopérative, la gouvernance est censée répartir le pouvoir. Concrètement, comment les sociétaires peuvent-ils influencer les orientations stratégiques de LaSuite.coop ?

Devenir sociétaire, c’est acquérir au moins une part sociale et, avec elle, un droit de vote, un accès aux assemblées générales et la possibilité de peser sur le développement de la coopérative et des outils. Concrètement, cette influence ne se limite pas au formalisme d’une assemblée générale annuelle. Après notre première campagne de sociétariat, nous avons par exemple organisé une visio ouverte à l’ensemble des sociétaires pour présenter son bilan et répondre directement à leurs questions. Nous organisons d’ailleurs fin septembre une première rencontre en présentiel, avec des ateliers thématiques sur des sujets comme la gouvernance partagée ou les orientations produit. Une coopérative sans sociétaires actifs resterait en effet une coquille vide, c’est en multipliant ces espaces d’échange concrets, au delà du seul vote formel, que le principe de copropriété prend corps.

Vous revendiquez le principe « une personne, une voix ». Dans un secteur technologique où les investissements sont importants, comment concilier gouvernance démocratique et besoins de financement ?

Il est vrai qu’il est plus difficile de se financer en coopérative que dans une start-up. Pourtant, le taux de pérennité des coopératives à cinq ans (79 %) est supérieur à celui de l’ensemble des entreprises (61 %). Là aussi, il nous a fallu innover : nous avons choisi de nous financer auprès du grand public via une campagne d’ouverture du sociétariat en juillet, qui nous a apporté plus de 1 400 sociétaires. D’autres moyens de financement existent, par exemple auprès des banques coopératives comme le Crédit coopératif ou la Nef, ou via les outils d’accompagnement financier de la Confédération générale des Scop et Scic. Nous n’avons pas encore fait le choix d’y recourir, mais la discussion reste ouverte.

Nous avons par ailleurs décidé, dans nos statuts, de ne pas rémunérer le capital, ce qui fait de nous une coopérative à but non lucratif. Nous n’avons pas encore beaucoup exploré cette piste, mais il se pourrait que ce caractère non lucratif nous ouvre des portes du côté des subventions publiques.
Pour politiser le sujet, il nous semble regrettable que les entreprises doivent choisir entre démocratie et facilité de financement, c’est un frein majeur au développement des coopératives. On pourrait imaginer que les pouvoirs publics décident d’avantager, dans leurs appels d’offres, les entreprises mieux-disantes socialement, comme c’est déjà le cas pour l’impact environnemental ou pour la priorité donnée aux logiciels libres, bien qu’elle reste trop peu appliquée. Malgré ces contraintes, nous nous y retrouvons, parce que nous sommes heureuses et heureux d’avoir tant de sociétaires, et donc des points de vue différents qui nous aident à avancer sans nous enfermer dans un entre-soi. Et parce qu’en tant que travailleuses et travailleurs, il est bien plus agréable d’avoir notre mot à dire sur la direction de notre entreprise. Sur le plan commercial aussi, cette démocratie nous ancre sur le territoire : elle empêche à la fois le rachat de l’entreprise et la délocalisation de ses emplois. Quand on parle de souveraineté numérique, c’est un atout de poids.

Comment imaginez-vous LaSuite.coop d’ici cinq ans ?

Nous aimerions avoir démontré qu’un modèle coopératif peut tenir face aux géants du secteur, non pas en les imitant, mais en faisant mieux sur ce qui compte vraiment : des outils aussi fluides qu’une grande suite bureautique commerciale, avec un contact humain en plus et des données qui restent la propriété des organisations qui les génèrent. Concrètement, nous voulons avoir ouvert le service au grand public, développé un outil de migration en un clic depuis les suites dominantes, et commencé à reverser une part de notre chiffre d’affaires aux communs numériques que nous faisons vivre.

Nous voulons aussi avoir les moyens de financer deux postes qui nous tiennent particulièrement à cœur : une personne dédiée à la qualité du code que nous repartageons à la communauté open source, avec une documentation rigoureuse permettant à quiconque de s’en emparer, et une personne à temps plein sur l’animation de l’écosystème des communs numériques, parce qu’un commun sans communauté active ne dure pas. Plus largement, nous portons l’ambition de porter ce modèle public-coopératif au niveau européen, convaincus que la souveraineté numérique ne se construira pas pays par pays. Nous espérons aussi, d’ici cinq ans et si possible bien avant, être identifiés comme membres à part entière des Licoornes et contribuer avec elles à la promotion du modèle coopératif.